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禾多科技倪凯:要做一家能算清楚帐的自动驾驶公司

发布时间:2022-11-28 16:01:33诸葛奇山来源:

导读 在上市之外,更重要的是如何不断创新、做商业化。文|《中国企业家》记者 王玄璇编辑|马吉英头图摄影|邓攀高估值时代已经过去,自动驾驶...

在上市之外,更重要的是如何不断创新、做商业化。

文|《中国企业家》记者 王玄璇

编辑|马吉英

头图摄影|邓攀

高估值时代已经过去,自动驾驶公司寒冬求生。

11月初,禾多科技宣布完成最新一轮C2轮融资,由广汽集团旗下广汽资本领投,智都投资、混沌投资跟投,融资规模为数亿元。

这轮融资的完成,意味着在独立创办的自动驾驶公司中,禾多科技成为与主机厂绑定最深的那家。禾多与广汽的合作已有近三年时间。2021年10月,广汽集团与禾多科技正式签订合作协议,宣布搭载禾多自动驾驶系统的首款广汽车型将于2022年上市。2022年3月,广汽资本完成对禾多科技的独家战略投资,也是禾多科技的C1轮融资,投资金额为数亿元。

谈到最新一轮融资,禾多科技创始人、CEO倪凯11月22日在参加《中国企业家》“拾话”栏目时表示,“有点像‘领证’以后的量产过日子,把日子过得更好,大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下,投资是水到渠成的事情。”

接下来,禾多一方面要完成广汽项目的交付,并谋求与广汽更多车型的合作,“将会承担广汽绝大部分车型的自动驾驶功能的开发”。同时,禾多科技也在寻找其他车企客户,已经拿到其他两家车企的定点,“明年会看到我们跟广汽之外的客户交付”。

竞争依然激烈。在禾多成立的2017年,当时基本有两种路线,一是以Waymo、百度、小马智行等为代表的L4级无人驾驶路线。另一条路线就是渐进式路线,以特斯拉为代表,从L2级辅助驾驶着手。五年来禾多一直走的是渐进式路线,而现在L4级无人驾驶公司也进入到这一赛道。

来源:受访者

在倪凯看来,禾多必须在2025年的行业窗口期之前,实现百万辆高阶自动驾驶的交付,才能站住脚跟,进入下一阶段。“到那时市场可能会集中于2~3家公司,TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。”

以下是禾多科技创始人、CEO倪凯与《中国企业家》的对话要点:


1.当前和2019年的寒潮期,融资都受到影响,不同的是,2019年自动驾驶行业百花齐放,很多路线都在进行探索,还没有明确哪条路线是主流,现在大家会更看重商业化的落地和阶段性的目标。


2.2025年是行业窗口期,高阶自动驾驶将会大规模落地。到那时市场可能会集中于2~3家公司,TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。汽车行业的特点是切换供应商的成本很大,要消耗大量研发资源、承担更多的产品风险,没有量产项目的公司将会很难生存。交付几百辆不叫量产。


3.去年10月禾多和广汽签署战略合作协议,到现在一年的时间,有点像“领证”以后的量产过日子,把日子过得更好,大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下,投资是水到渠成的事情。


4.2017年6月份禾多成立以来,我们蹚过了不少坑,任何公司无论是从L2、L3还是L4级开始做量产,都要蹚同样的坑。对禾多来说,更重要的是要跑赢自己。


5.禾多的一个阶段性目标是要成为一家能算清楚账的公司。战略层面,从1-N要有一个平台,能支持更多项目。战术层面,一定要对核心团队灌输成本的意识,禾多85%都是研发人员,不缺乏创新能力,但是要提醒他们注重效率。

以下是对话实录(有删减):

2025年是行业窗口期

《中国企业家》:自动驾驶行业正在经历寒潮,你认为和2019年相比,这次寒冬有哪些不同的特点?

倪凯:两次寒潮期融资都受到影响,不同的是,2019年自动驾驶行业百花齐放,很多路线都在进行探索,还没有明确哪条路线是主流,现在大家会更看重商业化的落地和阶段性的目标。市场对于高阶自动驾驶、智能汽车也越来越接受。

《中国企业家》:接下来行业可能发生哪些变化?下一个节点会是什么时候?

倪凯:我认为2025年是行业窗口期,高阶自动驾驶将会大规模落地。在这之后才能往L4级无人驾驶去迭代,L4级的迭代没有四五年时间做不到。

《中国企业家》:到2025年可能会有几家自动驾驶公司能活下去?什么样的公司才能活下去?

倪凯:到2025年,市场可能会集中于2~3家公司,TOP 3之后的自动驾驶公司的业务量应该不会太大。汽车行业的特点是切换供应商的成本很大,要消耗大量研发资源、承担更多的产品风险,没有量产项目的公司将会很难生存。交付几百辆不叫量产。

我们的目标是在2025年实现百万辆高阶自动驾驶的交付、百万平方公里的覆盖,只有拥有足够的数据,才能解决自动驾驶的长尾问题,向L4迈进。

《中国企业家》:部分车企自研自动驾驶,目前销量也不错。市场是否有可能集中在这几家车企手上?

倪凯:汽车行业会聚合,但会是“慢慢的”,车作为大宗消费品,还是要满足不同消费者的需求,个性化程度会比智能手机高。在2025年,还是会有很多家车企,我们只要在这个窗口期杀出来,服务更多客户,就能有更多数据,迭代出更好的性能。车企自研是苹果模式,我们是安卓模式,苹果只有一个苹果,特斯拉现在也只有一个特斯拉,特斯拉自动驾驶的天花板就是它自己的销量。

《中国企业家》:最近自动驾驶公司的融资消息比较少,禾多宣布完成了广汽资本领投的C2轮融资。这轮融资经历了什么样的过程?

倪凯:这轮融资本质上还是我们跟广汽深度合作的产物。去年10月我们和广汽签署战略合作协议,到现在一年的时间,有点像“领证”以后的量产过日子,把日子过得更好,大家走得越来越踏实。在量产合作的前提下,投资是水到渠成的事情。我们也有新的股东加入,核心还是我们这一年多在量产上的进展,包括和广汽的合作以及新客户的获取。

《中国企业家》:总体来看,禾多的竞争优势主要有哪些?

倪凯:第一,有相对完整的产品矩阵,既有行车,比如高速公路、城区公路上的功能,也有泊车、停车场最后一公里的功能。另外在高阶功能搭配上,不仅有领航自动驾驶,长距离泊车高阶的功能,也有AEB(自动刹车辅助功能)、ACC(自适应巡航控制系统)这种基础性自动驾驶功能。第二,软硬一体,具备从软件到预控制器的硬件的功能。第三,我们非常关注产品体验,包括和智能座舱打通,交互上在不断完善。

摄影:邓攀

to B就是要贴身服务

《中国企业家》:L4级的自动驾驶公司也在与车企合作,做量产辅助驾驶,如何看待来自这些公司的竞争?

倪凯:阶段性的检验方案都是能否实现量产。2017年6月份禾多成立以来,我们蹚过了不少坑,任何公司无论是从L2、L3还是L4开始做量产,都要蹚同样的坑。对禾多来说,更重要的是要跑赢自己。

大家一直说从L2开始的渐进式方案和从L4到L2这两种路线,就像攀登珠穆朗玛峰的南坡和北坡,哪个坡比较难,换一条路线也很正常,也是说明量产路线受到了越来越多的肯定。

《中国企业家》:做量产这件事有哪些典型的坑?

倪凯:第一是要想好自己的产品定位,能提供什么样的产品给主机厂;第二是团队需要什么样的人才;第三,需要一个怎么样的组织架构。

《中国企业家》:禾多在量产过程中克服了哪些挑战?

倪凯:分不同阶段。第一阶段,找到第一个产品和第一家客户,完成从0-1的过程。目前禾多已经完成了这一阶段,正在着手打造从1-N的能力,即怎样能在不同车型、不同项目上进行保质、保量的交付及好的体验。

《中国企业家》:在从0-1这个阶段,最难的是什么?

倪凯:产品力上会有挑战,自动驾驶公司定义的产品最开始很难完全符合主机厂的需求,双方一定要碰撞。在研发过程里,很多时候要见招拆招,逐渐建立起完整的研发体系,这也是我们五年沉淀下来的东西。

《中国企业家》:在从1-N这个阶段,目前禾多和其他车型、车企的合作进展如何?

倪凯:这个阶段广汽还是非常重要的战略客户,禾多也会承担广汽绝大部分车型的自动驾驶功能的开发,会跟广汽更多车型有合作,产品矩阵越来越丰富。

另外,我们和其他两家车企也有定点,明年会看到我们跟广汽之外的客户的交付。明后年是我们完成从1到N非常重要的两年,有大量要去交付的任务。

《中国企业家》:考虑到车企间的竞争,在和其他车企沟通合作时,跟广汽的合作会带来哪些帮助或者是限制吗?

倪凯:主机厂主要看的,第一是产品的成熟程度,第二是领先性。和广汽合作趟了无数坑打磨出来的产品,至少在成熟度上有背书。第二,我们关注性能的迭代,我相信自动驾驶的质量是由数据的质量、数量决定的。只有去服务更多的主机厂才能够拥有比一家主机厂更多的数据。我也会跟客户说,禾多的平台方案能够不断交付给更多客户,未来的迭代一定会更快。

《中国企业家》:L4级自动驾驶公司做量产的优劣势是什么?

倪凯:L4级自动驾驶公司的团队组成里,偏算法的可能会比较多,擅长用算法解决问题。硬币的另一面是产品力,决定最后的工程落地,这一点可能是他们欠缺的。

《中国企业家》:你之前也提到过公司文化上的差异,L4级自动驾驶公司to C的属性比较强,量产需要和强势的B端客户沟通。

倪凯:确实to C和to B企业的文化是不完全一样的。比如我们现在做交付,需要有大量人员去一线驻场,我自己也经常跑到一线去看研发进展、解决问题。to B这件事情就是要贴身服务。

来源:受访者

《中国企业家》:禾多会爬另一个坡,做L4级自动驾驶吗?

倪凯:L4是我们的终极目标,但我们只用渐进式的方式去做,因为我们的判断是L4需要很长的时间。也有投资人朋友问过我们为什么不做L4,首先量产也不是一件简单的事,需要倾注100%的心血。其次,不同的事情需要搭建不同的团队、文化。

《中国企业家》:大疆、华为等科技公司也进入了这一赛道,如何看待这类竞争对手?

倪凯:不同的公司都会有一些路径依赖,禾多的特点是灵活,能抓住市场的变化,集中一切资源,这也是为什么很多新的事情是初创公司来完成,而不是一些巨头来完成,巨头有其他产品的牵绊。

做能算清楚帐的公司

《中国企业家》:今年夏天禾多引进了数位高管,包括前瑞银集团全球投行部亚洲副主席、董事总经理侯延琨,出任禾多科技首席财务官。如何吸引他加入公司?CFO的到任是否意味着在资本市场上的更多动作,比如IPO计划?

倪凯:他之前在投行关注的就是汽车,对于做量产自动驾驶实现商业化这件事情,大家是高度认同的。

上市肯定是任何一个CFO非常重要的一个任务,更重要的是上市之外,如何不断去创新、做商业化。这两件事情是有一些冲突的,创新需要投入,禾多的一个阶段性目标是要成为一家能算清楚账的公司。战略层面,从1-N要有一个平台,能支持更多项目。战术层面,一定要对核心团队灌输成本的意识,禾多85%都是研发人员,不缺乏创新能力,但是要提醒他们注重效率。

《中国企业家》:如何“算清楚账”?

倪凯:核心还是清楚自己的定位、核心产品、产品力,然后剪枝,不断集中资源解决核心问题。

《中国企业家》:刚才提到做量产需要的团队和组织架构,在团队搭建和组织架构调整这些方面,五年来禾多经历了哪些探索?

倪凯:第一,树立同一个战略目标,项目目标上,尽可能跟大家对齐。我会在内部写博客,平常两周写一次,有事的时候一周会写一次;飞书的文档、OKR体系,也有利于目标的对齐;重视不同场合的交流,一个半月会开一次全员会,提倡开放式办公。

第二,有兼容并包的文化。一个项目从研发到最后的验证,每个模块上都要有对应的人员,可能来自软件公司,也可能来自汽车公司,团队成员背景一定要非常多元。

在组织架构方面,禾多成立之初,是按技术线来做技术架构的分配;交付产品阶段,更多面向业务去调整组织架构;再往后走进入从1-N的阶段,要能大量复制在不同车型、客户上的交付,就要有一个平台或类似中台的部门,我们现在就在这个技术架构上做迭代。

来源:受访者

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