数实融合系列报道丨供应链剧烈波动后：手机行业搭建“防火墙”

21世纪经济报道记者骆轶琪 广州、东莞报道

对于供需行情波动剧烈的手机产业链来说，库存管理无疑是近两年来一个重要的生存命题。

从2019年底开始的供应链紧张态势，持续一年多时间后，在2022年初突然显现出高库存压力。这种几乎毫无时间挽回余地的变化，一个不小心就可能演变成生死命题。

这显示出对库存管理、供应链管理的要求门槛愈发高企。手机制造与传统的大类工业制造不同，前者往往迭代周期短、需求和零部件复杂，后者的迭代周期可能长则多年、零部件需求相对稳定，手机要复制“柔性制造”的理念其实并不容易。

外部环境的变化意味着，串联庞大产业生态的手机行业亟需改变，智能制造转型已箭在弦上。

“我们从2020年开始自有制造第二阶段转型，计划2023年，OPPO将从按预测式的生产方式（MTS）转化成按订单式的生产方式（ATO）。” OPPO制造与品质事业部总裁郭小聪告诉21世纪经济报道记者，通过近两年来的数字化转型动作，OPPO大幅压缩了内部供应响应周期。

具体来说，此前未进行转型时，OPPO内部从准备供应材料和部件-进入生产仓库-材料上产线组装贴片-整合成整机-测试-进入仓库-送交物流，完整的周期大约需要16天，由于其中涉及多机种的复杂工序，全链路连续程度不算高。转型之后，整个流程缩短到6天以下，那么会对材料中的库存要求更低，工厂对下游渠道商等客户的反应能力也要加快。

“这对整体周转可能还不会起到决定性作用，但部分效率的优化，可以提高企业内部的柔性运转和响应能力。”他续称，由此预计2023年起，OPPO精益智造将缩减整体制造周期58%。

这也是手机行业整体面临的新命题：随着全球化发展布局的深入，终端厂商与上游供应链和下游渠道链之间的关联需要愈发密切，才能够更好应对持续波动的外部挑战，背后考验的是柔性制造能力提升；而随着手机形态多元化、供应商复杂化，高端化智能制造诉求同样高企。但作为产品线众多、差异化较大的手机行业，制造转型之路可能并不仅仅是复制既有行业的智能化路径那么简单。

供应新命题

对于手机行业来说，近些年来有几个大节点对后续市场走势带来重要影响。其一是2016年，中国手机市场攀升至巅峰时期，每年接近5亿台的销售量，从那时前后，中国厂商陆续寻求向海外进一步扩张发展；其二是2020年，外部因素牵引至供应链进入混乱阶段，带来超过一年的上游核心元器件紧俏行情。大约直到2021年末至2022年初，才迅速扭转进入高库存市场阶段。

这背后考验着手机厂商的供应应对，以及全球化制造的协同和升级。

郭小聪回忆，2017年前，OPPO的商业模式相对简单，基本只面向 C端消费者市场。此后，OPPO开始大规模进入海外市场，欧洲市场中近半数销售为面向B端的运营商渠道，其诉求会与消费级市场有较大差异。

“比如运营商会要求厂商提供一定时间段内的（出货）预测，但我们在传统运作模式下，无法第一时间告诉客户，大概什么时间交付、多少数量、哪个版本等。因为之前的生产模式都是按库存生产（MTS），是结合对上一代产品的理解和表现，预测大概需要准备多少货物，其中就会发生偏差。那么就会出现，客户给我们的订单是准确、有法律效力的，但我们无法给出相对精准的承诺。”郭小聪坦言，意识到其中的缺陷后，OPPO决定从原来的MTS模式向ATO按订单生产模式转型。

叠加进入2020年，市场环境进一步出现变化，供应链需求在一定时间内十分紧俏。这时倘若没有精确的预测能力，则很难应对。

（OPPO东莞智能制造中心一角，图源：OPPO提供）

此外，产品复杂度也发生巨大变化，“以往一年大约10-20款产品，但现在随着行业变化、消费者需求变化，一年可能会有几十款产品推出。这导致如果按照以前预测式生产会发生很大问题。”对于OPPO而言，转型势在必行。

当然，倘若从智能制造的发展历史来看，手机行业切入智造转型似乎显得偏晚。要知道，德国在2013年提出“工业4.0”，我国在2015年开始针对智能制造陆续推出相关文件——早有迹象从宏观层面对此进行指引。

这也与手机行业的特殊性有关。郭小聪认为，工业行业很大的优势在于产品稳定性高，大约十年前设计的产品现在依然在生产应用；但消费电子行业变化很大，需要不断应对整体市场变化做调整。

且近些年实际上产业界对智能制造的切入和理解在不断迭代加深。“我们是在2016-2017年提出用设备替代部分人工的重复冗余工作，2017-2020年大量导入自动化设备。到2020年后，整体投入进入相对稳定期，行业对智能制造的理解也进入一定成熟度、体系化程度相对完整，我们才开始完整地按照智能制造体系方法论进行数字化转型。”他补充道。

这令公司的整体运转能够快速回归到所需状态。郭小聪对记者坦言，近两年间，OPPO一方面在适度调整产品结构，一旦产品复杂度较高，就会对库存带来影响；另一方面也在与供应商提前沟通，彼此间都将“今年库存回归正常水位才有后续的可持续运营”作为目标，拉通计划预测、回归理性。

“企业一定是要让资金快速周转，库存周转背后代表资金运转效率。我们目前为止基本达到了库存红线水位以下。”他续称，截至目前，OPPO对供应链的库存水位同比削减了约40%。

探路转型

对繁复的制造链条进行智能化改造并不容易。这被OPPO称为“凤凰计划”，其中有四大支柱：IPD集成产品交互变革、ISC集成供应链变革、IFS业财一体化变革、CRM全单销售管理变革。

具体来说，OPPO将其分为四个环节：第一，将生产计划转化成物料需求，需要与供应商协同；第二，供应商物料到达工厂后，生产资源准备是否能与之匹配；第三，生产过程透明度可视，并运送整机到仓库；第四，整机从仓库出货到渠道商的外部物流环节。

而消费电子的生命周期很短，一般从产品定义到量产大约6个月，从量产到后续生命周期结束大约5-6个月。其标准化不高，那么可以先将其中标准化高的部分进行转型。

在走访OPPO东莞智能制造中心SMT（表面贴装技术）产线时，21世纪经济报道记者看到，这条约80米长的产线边工人寥寥，却高度集成化。

（产线冗余工人数量大幅减少，图源：OPPO提供）

举例来说，一个PCB版上一般会贴1200-1500个大小物料，包括数量较多的通用器件电容、电阻、电感，也包括主导核心功能的存储、SoC等，在每个环节贴什么器件、应选择哪一款型号的物料，都由PCB版上的二维码来扫描对接完成，贴完每一个步骤后，立刻有机器进行自动检测。目前已经有99%左右极高的准确率。

据介绍，仅在这一个环节，原本需要15-16名员工，目前仅需要8人。

不止在制造端，凭借与前端供应链、后端渠道商的紧密联合，也将完善OPPO在预测能力方面的闭环。

比如供应端在储备过程中，由于手机产业链一般的筹备周期是4个月，也即要在产线运转一款产品之前，提前4个月对供应体系进行预测、规划。尤其是备受关注的半导体核心器件，否则就会面临紧俏时无法拿到货的状况。

郭小聪介绍，在产品定义阶段，OPPO会与核心代理商沟通新产品的定位和竞争力，结合渠道商对市场的判断和预测，汇报给每个战区的销量预测部门（GTM），总部有集成交付部和产销协调部，所有战区的需求收集起来变成一个计划，最终形成完整的产品预测，并转化成对长周期物料的准备申请。

在此过程中，储备周期越长的物料，其通用性要越好，可以为多款机型提供支持。由此可以减轻一定的库存压力。但倘若是高度定制化的产品，如外观、结构件等，则材料储备周期偏短，以保证较高的准确性。公司总部也制定了对应的激励政策，牵引市场端提升需求预测准确性，最终端到端提升生产制造计划的准确度。

在此期间也经历过调整。2020年，OPPO曾将设备导入过程短暂按下暂停键。就是发现不同设备之间的标准化程度各不相同，在重新梳理、标准化之后，导入才有意义。

同时，公司流程也在完善标准化工作。为此，2020年OPPO开发了自己的设备控制平台，随后发现不同设备供应商之间的软件不同，又组建团队建立自己的软件控制平台。

“那一年我们花了很大精力把设备改造、升级、迭代、标准化。到2021年才启动对于设备的SCADA（生产设备实时状态管理）系统完整导入，如今形成了对设备的整体控制能力。”郭小聪续称。

未来，待工厂体系中的能力都逐渐完善后，OPPO或许还会考虑对部分系统化软件能力进行自研。“当下先解决有无的问题，未来再去解决好不好或安全问题。”按照计划，预计到2023年，OPPO将可以全面切换成ATO模式。“我们希望借助‘凤凰计划’转型，通过3-5年让OPPO整体治理能力和效率有较大提升。”郭小聪如此表示。

拥抱高端化

在手机制造行业，还有一个庞大的整机EMS代工群体，以富士康为代表，帮助终端大厂完成整机组装制造。

有行业人士向记者分析，在安卓阵营的手机制造行业，EMS多为整机厂商的中低端机型服务，核心目标是帮助其降低在中低端产品的制造成本，由此维系整机厂的整体利润表现。

郭小聪则向21世纪经济报道记者表示，超过80%的OPPO手机为自产，在推进自有制造过程中公司正不断降低成本。“公司对我的第一大考核要求就是制造成本不能落后于行业。所以智能制造转型的第一大目的就是高效运营。通过这几年的推动，我们整体制造成本已经有约40%的下降，不弱于行业水平。”

随着对智能制造理解逐渐加深，郭小聪指出，未来会在长远发展层面，形成比EMS代工厂更具竞争力的能力，尤其是对OPPO推进中高端旗舰的支撑。同时也将对品质闭环、研发协同、供应链能力、全球化布局等方面有显著裨益。

他举例道，保障产品品质包括多个维度：产品的设计品质、制造过程中品质、服务质量保障等。依托于自有制造，一旦遇到市场反映某些产品设计导致不良率偏高，总部工厂可以快速进行设计调整，然后落地到供应商体系中，同时产品线立即跟进工程方案变更。

随着OPPO走向国际化，与传统EMS代工厂之间的路线出现一定差异。EMS厂商通常依托海外终端大厂形成全球化制造能力，因此其制造节点多服务欧洲或美洲，但OPPO在海外市场的主战场主要位于东南亚、南亚、北非等地，二者的国际化战略路线并不相符。

基于如此考虑，坚持较高比例自有制造的好处在于，在需要本地化交付能力时，可以依托自身的能力完成。

（OPPO东莞智能制造中心SMT产线一角，图源：OPPO提供）

“这在2020年后表现得更加明显。因为那之后很多国家对本地化工业制造的诉求越来越高。其中消费电子因为产值大、规模大、未来市场预期高，是其中一个重点。”郭小聪分析道，因此OPPO也在不断向包括土耳其、巴基斯坦、埃及等地建厂。

同时要考虑到，随着手机形态愈发多样，也将十分考验制造能力。但一般的EMS厂商可能会顾及前期投入产出比问题，而对此比较谨慎，但终端厂在明确这是确定性的趋势后，投入就会有更高意愿。

“OPPO向中高端市场冲刺过程中，折叠屏将是其中一个重要抓手。作为战略资源投入的背景，会更愿意不是优先考虑投资回报率，而是基于品质、全球化交付、中高端转型多个方面，坚持高比重的自有制造，由此也形成自己的竞争力。”他进一步分析。

不过尤其在近两年间，遍布全球的制造工厂也为OPPO带来挑战。

“当下对海外工厂的管理不再像以前那么便利。比如要导入新工艺、新产品，以往可以立刻派出工程技术团队前往，但目前时效性会受到影响。其次，全球布局的工厂成熟度有高有低，就要保证每个地方出品的品质一致性。”郭小聪分析道，因此OPPO近些年也在尝试借助新技术手段，以解决智能制造全球化中面临的挑战。

放在以前，不同的地方工厂有一套自己的标准。但现在通过总部进行远程数据判断，结合智能算法模型等，能够同步实现统一化管理。而在导入新工艺方面，尤其是诸如折叠屏这类更精密的产品类型，目前已经在探索用VR方式，远程进行海外员工指导。

“我们认为现在的智能应用场景，还停留在核心工程师身上，未来的目标是，希望班长和技术员，都能够用简单的低代码程序提高自身工作效率。这是我们的愿景。”郭小聪指出，倘若制造工厂中的每个人都能通过低代码方案提高自身工作效率，OPPO的数字化转型就成功了，目前正向这一方向努力。

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